Dans un contexte de crise économique et de baisse continue des dotations, la plupart des collectivités locales et leurs satellites sont susceptibles de connaître des difficultés financières. Détecter les signes de dégradation de ses comptes, n’est pas toujours facile à identifier. Le plus important, est d’anticiper les périodes de difficultés afin de redresser la barre, avant la sanction ultime que représente la saisine de la Chambre Régionale des Comptes (CRC). Si toutefois, une telle situation se produisait, quelle est la méthodologie à suivre pour sortir de cette impasse ?
I – Réaliser un diagnostic objectif et partagé
Faire un état des lieux sur la situation réelle est un pré-requis indispensable. Il convient de recenser les dysfonctionnements qui posent question afin de comprendre l’environnement dans lequel évolue la structure.
I-1) Identifier les problèmes (voire la problématique), leur nature et leur importance
L’identification des problèmes, voire de la problématique est l’étape cruciale, pour ne pas se tromper dans le traitement de la solution à apporter. La méthode la plus efficace est de réaliser un diagnostic complet de la situation financière de la collectivité (comptes administratifs, comptes de gestion, états fiscaux 1259M, 1386,.., Budget Primitif et Budget Supplémentaire de l’année N, Les états et structure de la dette, Plan Pluriannuelle des Investissements (AP/CP), les engagements hors bilan, juridiques et comptables, …). Il est de coutume de procéder en une analyse financière rétrospective sur les cinq derniers exercices budgétaires, afin de retracer la structure des dépenses et des recettes.
Cependant, il est à noter que les raisons qui conduisent à une dégradation des comptes peuvent être multiples, à savoir : le choix des modes de gestion de certains satellites des collectivités locales (délégation de service public, contrat de partenariat, régie, régie intéressée, ..), mais aussi, les choix des modes d’organisation (structure de l’organigramme, souvent facteur de surcoûts), les arbitrages en matière de choix d’investissements (ceux qui produisent des recettes d’équilibre et ceux qui de toute façon engendrent un déficit structurel). De ce fait, hormis les aspects purement financiers, il convient de porter une attention particulière, à l’environnement dans lequel évolue la collectivité.
I-2) Analyser l’environnement interne et externe de la collectivité
Une collectivité locale comme une entreprise privée évolue dans un environnement interne et externe. L’analyse de son environnement permet de déterminer ses forces et ses faiblesses, conduit donc à peaufiner et/ou à corriger la stratégie à mettre en place, pour réaliser le projet de mandature et/ou d’administration afin d’atteindre les objectifs de l’autorité territoriale. La méthodologie que j’utilise généralement est la matrice « SWOT » (acronyme anglais : Strengths pour Forces, Weaknesses pour Faiblesses, Opportunities pour Opportunités et Threats pour Menaces). C’est un outil du management stratégique qui consiste en l’analyse de l’environnement par un diagnostic interne et externe.
Une fois votre analyse réalisée, il devient facile d’ajuster le positionnement stratégique de la collectivité en cohérence avec ses objectifs. Tout cela ne serait pas complet sans une analyse approfondie des causes réelles qui ont entrainé une telle dégradation. Pour ce faire, l’analyse fonctionnelle constitue un élément incontournable permettant de « refaçonner » la structure de l’organisation (organigramme, interactions entre les différentes composantes, l’ergonomie, …) ainsi que la définition et la mise en place d’un plan d’actions, dont l’objectif principal sera, le traitement des dysfonctionnements rencontrés.
II – Définir les modalités de mise en oeuvre et de succès d’un plan de redressement
Une définition claire et rigoureuse d’un plan d’actions, qui sera validé, voire amendé, grâce à l’évaluation des principaux indicateurs de suivi.
II-1) Élaborer et mettre en oeuvre, un plan de redressement sur la durée d’un exercice budgétaire et s’y tenir
Le plan de redressement est la succession logique des résultats obtenus suite aux différents diagnostics réalisés. Le planning et les actions à mettre en place varient donc, en fonction de la nature et de l’acuité des problèmes rencontrés. En effet, les causes principales peuvent être, organisationnelles, managériales, financières, stratégiques, …
Cependant, dans tous plans de redressement, il existe des mesures essentielles à observer :
a) Ne pas sous-estimer la situation réelle,
b) Garder son objectivité dans l’identification et l’origine des difficultés,
c) Faire preuve de diplomatie et de professionnalisme,
d) Rassurer les partenaires internes et externes,
e) Impliquer l’ensemble des acteurs,
f) Contrôler les charges et les dépenses (car limitatives),
g) Mettre en place des indicateurs fiables
II-2) Vérifier la pertinence des actions mises en place, à l’aide d’indicateurs de performance, préalablement définis.
Toute action mise en place dans un plan de redressement doit faire l’objet d’une mesure de sa pertinence. Ainsi, il convient de mettre en oeuvre un tableau de bord de gestion. Cet outil permettra de suivre quotidiennement l’évolution de la situation et s’il y a lieu de corriger les écarts constatés.
Je veux insister sur un point qui me parait important : c’est la notion d’indicateur. L’objectif est de mettre à la disposition du comité de pilotage et du top management, des données fiables. Un bon indicateur doit être accessible à tous et facile à comprendre de tous. Il doit donner une information et aider à la prise de décision.
